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找最合適的而不是最優秀的

1999年我融資100萬美金。有了錢怎么辦？首先就想到請人，請最優秀的人。最優秀的人在哪兒？跨國公司的副總裁，mba，最好是世界500強的人。那些人進來之后，講公司的戰略、前景，講得你熱血沸騰。

我們有一個副總裁負責營銷，第一個月跟我談市場預算的時候，說今年需要1200萬美金。我很驚訝。他說很抱歉，以前最少要花2000萬美金。怎么辦？你不聽的話好像不尊重他，你要聽他的話，我總共才融了100萬美金。最后沒有辦法，還得請他離開。

這些錯誤使我們明白，辦公司不是要找最優秀的人，而是要找最合適的人。波音747的引擎是很好，但如果你配的機器是拖拉機，發動引擎就（會）爆炸。企業發展是一步一步往前走，每一步走的時候，用的是腦子而不是錢。

做企業拼的是智慧，拼的是勇氣，拼的是團隊的合作。假如企業家之間的競爭是靠錢的話，那銀行更厲害，風險投資更厲害。有優勢的時候錢就會來，很多創業者的計劃書說，我什么都有，就是缺錢，那這個計劃基本沒用。

——摘自《2006年馬云在北大光華管理學院的演講》

創業是一件非常美妙而又充滿痛苦的事情，也是一件嚴肅的事情，選擇合作伙伴一定要非常謹慎，創業要找最合適的人。對于企業而言，衡量人才是否優秀的唯一標準是他是否符合企業的發展需要。從作業要求的角度說，匹配的就是人才。理性的用人標準是不被人才的光環所誘惑，而是緊緊扣住“企業發展需要”這根弦。

1999年9月，阿里巴巴網站建立起來了，馬云立志要使之成為中小企業敲開財富之門的引路人。10月，阿里巴巴獲得以高盛牽頭提供的500萬美元風險資金，馬云立即著手的一件事情就是，從香港和美國引進大量外部人才。

馬云對外宣稱：“創業人員只能夠擔任連長及以下的職位，團長級以上全部由mba擔任。”當時，在阿里巴巴12個人的高管團隊成員中除了馬云自己，全部來自海外。

接下來幾年，阿里巴巴聘用了更多的mba，包括哈佛、斯坦福等學校的mba，還有國內大學畢業的mba。但是，阿里巴巴請來的很多業界高手，卻嚴重“水土不服”。他們總是講得頭頭是道，但結果干起來全錯！后來這些mba中的95%都被馬云開除了。

馬云后來回憶道：“我跟北大的張維迎教授辯論，首先我承認我水平比較差，95%的mba都被我開除掉了，難道他們就沒有錯嗎？怎么可能95%都被我開除掉？肯定有錯。因為這些mba一進來跟你講年薪至少十萬元，一講都是戰略。每次你聽那些專家跟mba講得熱血沸騰，然后做的時候你都不知道從哪兒做起。”

錯誤讓馬云明白，公司當時的發展水平還容不下那樣的人。那些職業經理人管理水平確實很高，就如同飛機引擎一樣，但是將飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來。

后來在阿里巴巴有這樣一句名言：“讓平凡的人做不平凡的事，充分調動他們的積極性跟潛能。”馬云不斷說：“我考三次大學沒有考上，一定很平凡，如果你們覺得我今天是成功的，那每個平凡的人都能成功。可以說，阿里巴巴現在的成功離不開這一用人理念——找到最合適的人才，放在最適合的位置。”

拿破侖說過：“最難的倒不是選拔人才，難點在于選拔后怎樣使用人才，即讓他們的才能發揮到極致。”這是因為，發現人才、識別人才、選拔推薦人才，都是為了善用人才。

企業所需要的不一定是最優秀的人，但一定是最適合的人。因為“崗位需要”而使用人才，所以，“優秀”的人未必就是最能滿足崗位需要的人選，在這種意義上，合適比優秀更重要。

作為企業管理者，一個重要責任就是最大限度地開發員工的潛能，讓腰粗的人背土——不傷力；讓腿粗的人挖土——有勁；讓駝背的人墊土——彎腰不吃力；讓獨眼龍看準繩——不分散注意力。要做到這一點，就要使員工與其崗位相匹配，通過崗位匹配達到開發員工潛能的理想效果。

有一家公司，招聘登記表格中有這么一欄：“你有什么短處？”一位下崗女工來應聘，在這一欄如實填上了“工作比較慢，快不起來”。很多人一致認為，她是不可能被錄用的，誰知最后老板親自拍板，錄用了這位女工，讓她當質量管理員。

老板說：“慢工出細活，她工作慢，肯定會細心，讓她當質量管理員錯不了。再說，她去許多地方應聘過，沒有被錄用，到這里被錄用了，肯定會拼命地干，以后我們公司肯定不會有退貨了。”結果正如老板所預言的那樣，那名女工工作成績顯著，公司的確沒有退貨了。

其實，在任何一家企業中，員工能力都是有區別的，這就像“發動機”和“螺絲釘”一樣，企業雖然需要對企業產生變革性影響的“發動機”型人才，也離不開兢兢業業為企業奉獻的“螺絲釘”型的員工。