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對破壞團隊的存在絕不容忍

2001年，阿里巴巴有個決定生死存亡的討論，我們稱之為“遵義會議”。當時我們決定了將來要走哪條路。當時的環境我們收不到錢，公司爭論到底要不要給回扣。最后我們決定，不給回扣。

三個月后，我們最佳的兩個銷售人員給了回扣。開還是不開？當然開。如果有一個銷售員工業績非常好，但他的價值觀很差，團隊合作很壞，不講誠信等，我們稱之為“野狗”，當即開掉。

另外還有一種人，這種人很友好，樂于幫助人，一看就是好人，但是永遠沒有業績。這種人我們稱之為“小白兔”，他把邊上的草全吃光了。這種人，留不留？如果是野狗，機會不能給，但小白兔是要給機會的。但是給了機會還不行，那就要請他走。

我們公司還有一個聽起來比較古怪的制度，就是末位10%的淘汰。我們淘汰自己，競爭淘汰我們，社會淘汰我們。我一直覺得國有企業就是因為不淘汰員工，所以出現了很多問題。我們必須學會淘汰自己。

有一個員工給我寫了一封信，說我們公司不講究民主，不講究人的自由。為什么，他說你們考核價值觀了。我就問，第一，在加入我們之前，一定告訴過你，我們是要考核價值觀的，而且我們一考核就是8年，你可以選擇來或不來。第二，你進來以后覺得價值觀沒意思，你還是可以出去。到今天，阿里巴巴一萬八千多員工進進出出，我沒有留過一個人。

——摘自《ceo的本事就是會用別人的腦袋》

馬云把團隊成員分成三種類型：第一類是在阿里巴巴公司的平時考核中，業績很好，但價值觀很差的。他們每年銷售額特別高，但根本不講究團隊精神，不講究質量服務，這一類人屬于“野狗”，留在團隊中會造成極大的傷害，必須開除。

第二類是那些價值觀很好，為人熱情、善良、友好，但業績永遠好不起來的，我們稱之為“小白兔”。這一類也要離開，畢竟公司不是救濟中心。不過“小白兔”在離開公司三個月后，還有機會再進阿里巴巴，只要他能把業績搞上去。而“野狗”就沒有這個機會了。

第三類是阿里巴巴最需要的人才，即業績好、價值觀同樣好的獵犬型人才。在阿里巴巴，“獵犬”是最受歡迎的，不僅會得到公司重用，在被“確診”為貨真價實的獵犬后，進入管理層的“法眼”后，還有機會接受最好的培訓，成為公司的好苗子。

馬云嚴厲對待團隊中的“野狗”，同時也為此制定了嚴格的員工守則，他說：“善待犯錯誤的人，是對的，但是絕不容許那些‘野狗’破壞團隊，破壞公司利益，對這些人絕對不容忍。所以在具體規章制度方面，阿里巴巴有許多硬性規定：不能作假、不能作弊、不能欺騙客戶、不能夸大服務，不能給客戶回扣，不能為客戶墊款?！?

為什么要殺掉“野狗”？“野狗”的業績非常好，但不講團隊精神，不講質量服務，這些人短期來看很有用，但是長期來看，會對團隊造成嚴重傷害。

公司中業績好、價值觀也好的人被馬云稱為獵犬型人才。那么，具體什么樣的人才是“獵犬”呢？對于馬云來說，獵犬型人才需要具備如下幾個條件：

1. 誠信和熱情是員工最基本也是首要的素質。這種品質之所以重要，是因為它對一個人來說有就是有，沒有就是沒有，而沒有是很難培養的。

2. 員工要樂觀上進、健康積極、有朝氣，對互聯網行業充滿興趣與激情，渴望成功。

3. 員工要有適應變化的能力，具備較好的專業素養和職業修養，善于溝通協作。

4. 員工要富有學習的能力和好學的精神。

馬云對于阿里巴巴的“獵犬”，設置了很嚴格的招聘程序。馬云認為，對于進入公司的人才，阿里巴巴要對他們負責。如果簡單地招進來，不滿意就解聘，那給這些人帶來的不僅是經濟成本損失，還有機會成本損失。

阿里巴巴把招聘獵犬的流程分為四步：第一步是海選簡歷，這是為應聘的人才設立的一個門檻——填寫簡歷后必須進行一個快速測試，只有通過者才能有效提交簡歷；第二步是校園宣講，但因為這些投簡歷者沒有經過快速測試，因此錄取比例比較低；第三步是筆試；第四步，由業務主管、人力資源部門和事業部總經理對通過海選和筆試的人員進行面試。

只有通過這四道程序的人，才能最終加入阿里巴巴團隊。

2000年，金庸給馬云題了一幅字：“善用人才為大領袖要旨，此劉邦劉備之所以創大業也。愿馬云兄常勉之?！瘪R云將它掛在辦公室前面的墻上，作為對自己的一種提醒。

馬云重視用人，并堅持務實原則，講究實用主義。對于能力強又缺乏配合精神的人，無論其業績多好，都要堅決清除；業績差的自然會被逐漸淘汰，只有可塑造、肯上進的普通人，才是阿里巴巴需要的人才。

在用人上，馬云有自己的判斷、自己的標準，但前提都是對企業負責、為公司未來發展考慮。如果你不是他需要的人才，他就一定不會選擇你，而一旦選擇了你，就會不遺余力地培養你。對于雇用的人才，阿里巴巴采取的是“請進來、送出去”原則?！八统鋈ァ本褪桥c一些mba學校和培訓班建立合作關系，把員工送出去學習。2004年9月10日，阿里巴巴成立了自己的“阿里學院”，這樣做的目的就是要更好地培養自己所需要的人才。當然，阿里巴巴也會因此得到增值！