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激勵(lì)員工很重要

《21世紀(jì)》：很多互聯(lián)網(wǎng)公司都較早地實(shí)現(xiàn)了上市，但也都遇到這樣一個(gè)問題，最早的一批員工因?yàn)楣善钡全@益非常豐厚，導(dǎo)致后來工作動(dòng)力不足。而后進(jìn)來的人，卻沒有辦法與之相比。騰訊有沒有遇到這種員工激勵(lì)的困惑？

馬化騰：所有的企業(yè)都有，我們的“老人”分兩類，一類是真正沒有動(dòng)力了，一般的激勵(lì)激勵(lì)不了他了。沒辦法，他想自己出去創(chuàng)業(yè)。有一些仍然保持很強(qiáng)的動(dòng)力，他還能成長(zhǎng)，就是說不需要你激勵(lì)，他就為了興趣，為了成長(zhǎng)。如果是第一種情況，這沒辦法。

那后續(xù)的新的人慢慢浮現(xiàn)出來，也的確失去了第一次這樣的機(jī)遇。但是這個(gè)世界也是公平的，如果在這個(gè)公司待得越長(zhǎng)，激勵(lì)每年就會(huì)逐漸追上，不能說完全追上原來早期的人的水平，但是至少可以讓他在同行來比要體現(xiàn)出他的優(yōu)勢(shì)，在高速成長(zhǎng)的企業(yè)發(fā)揮重要作用的關(guān)鍵人才，激勵(lì)要跟上，這是我們的邏輯。

——馬化騰接受《21世紀(jì)》采訪

騰訊高級(jí)副總裁、人力資源負(fù)責(zé)人奚丹說：“人不是雇員，也不是生產(chǎn)力，而是騰訊最有價(jià)值的資源，是騰訊的第一財(cái)富。”奚丹剛加入騰訊時(shí)，公司處于上市前期，兩件事讓他頗感驚訝，其中之一是騰訊全體員工都配有期權(quán)，這在那個(gè)年代很罕見，“這是在制度上捆住員工一起做事的心態(tài)”。

2001年8月的一個(gè)下午，陳一丹召集騰訊的創(chuàng)始人開了一個(gè)會(huì)議。陳一丹手上拿了一疊白信封，一個(gè)一個(gè)地發(fā)到大家的手上，信封里裝著一張紙，上面寫滿了英文和數(shù)字。陳一丹說了一番話，揭開了大家對(duì)這封信的疑惑，“我們騰訊在未來的一天是要上市的，這是大家的期權(quán)，每個(gè)人要交一元錢，必須是一港元”。

在當(dāng)時(shí)，上市、期權(quán)，對(duì)坐在騰訊辦公室的創(chuàng)始人來說，陌生而新鮮。經(jīng)歷了3年的贏利，騰訊的上市之夢(mèng)似乎不再遙遠(yuǎn)。2004年4月騰訊向香港聯(lián)合交易所遞交了主板上市申請(qǐng)，騰訊公布的招股價(jià)在每股2.77～3.70港元。

可以說，騰訊具有一種自發(fā)的行進(jìn)動(dòng)力，幾乎所有人都沉浸于狂熱卻辛苦的產(chǎn)品氛圍中。讓員工心無旁騖的前提是，騰訊的物質(zhì)激勵(lì)幫他們解決了大部分“世俗”問題。

生存是人最基本的需求。在業(yè)界，騰訊一直以高薪著稱。奚丹說：“騰訊員工的收入應(yīng)該和騰訊在業(yè)界的地位相匹配。”每年，人力資源都會(huì)對(duì)各崗位的薪酬水平做調(diào)研，并做出相應(yīng)調(diào)薪方案，讓騰訊始終保持具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。對(duì)員工來說，他們只需工作努力，自然會(huì)獲得滿意的收入，無須為此患得患失。

對(duì)于最高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求，在騰訊，是通過ttcp（技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道管理委員會(huì)）完成的，它就像騰訊的“黃埔軍校”。在ttcp那里，技術(shù)人才被分為6個(gè)級(jí)別，從t1（工程師）到t6（首席科學(xué)家），每個(gè)級(jí)別的職員都會(huì)得到詳細(xì)有效的提升培訓(xùn)計(jì)劃。

當(dāng)然，做技術(shù)不是唯一出路，除了ttcp外，騰訊還提供各類職業(yè)通道體系，在騰訊學(xué)院設(shè)有學(xué)分制培訓(xùn)計(jì)劃——就像大學(xué)中的選修課，員工憑特長(zhǎng)和興趣自由選擇，既包括管理，也有技術(shù)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、市場(chǎng)等內(nèi)容。

管理大師彼得·德魯克強(qiáng)調(diào)，在現(xiàn)代社會(huì)，人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。因?yàn)椋?1世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)是以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)，是人才經(jīng)濟(jì)。如今，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠人才來實(shí)現(xiàn)。人才是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式兩個(gè)根本轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。

并且，人才將使企業(yè)的人力資本不斷增值，成為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量；人才將使他的個(gè)人才華、理想、價(jià)值在企業(yè)中得到充分發(fā)揮和體現(xiàn)，并能最大限度地提高企業(yè)的績(jī)效。

德魯克認(rèn)為，在21世紀(jì)，這些知識(shí)型人才將發(fā)揮更加突出的作用，因?yàn)楦呖萍贾С值闹R(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，依靠的就是這些人才，他們將日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。由于這類人才是利用頭腦中的知識(shí)來謀生，他們?cè)谔暨x工作時(shí)，擁有廣于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。因此，他們也具有很強(qiáng)的流動(dòng)性，不像體力勞動(dòng)者一樣，大多數(shù)會(huì)同企業(yè)維持長(zhǎng)期的勞務(wù)關(guān)系。

針對(duì)這一現(xiàn)實(shí)問題，對(duì)員工的激勵(lì)就顯得格外重要。麥肯錫的“晉升與出局（up or out）激勵(lì)法”可以提供很好的借鑒：麥肯錫的人員70%來自具有mba學(xué)歷的人選，30%來自具有高級(jí)專業(yè)職位（法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等）的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，還看重的是他們解決問題的能力。

一旦進(jìn)入麥肯錫公司，人員的晉升與出局（up or out）有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過2年左右考核合格升為高級(jí)咨詢員，再經(jīng)過2年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過業(yè)績(jī)考核可升為董事。所以，一個(gè)勤奮有業(yè)績(jī)的人在6～7年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個(gè)晉升的階段，如果業(yè)績(jī)考核并未達(dá)到要求，就要被out（離開麥肯錫）。

麥肯錫的人員享有高薪待遇，但沒有誰可以停站。麥肯錫的激勵(lì)法避免了像獵狗那樣工作。員工不會(huì)因?yàn)榧?lì)作用太小而放棄努力，而是一直有危機(jī)感和緊迫感，必須堅(jiān)持不懈地努力，也就是跳起來才能夠著蘋果，否則你就不能晉升到下一個(gè)階梯，而是被淘汰出局。

高智商的激勵(lì)法是理性的，但是人性化的、高情商的激勵(lì)法也是同樣有效且可行。

韋爾奇極其重視領(lǐng)導(dǎo)人在工作中所應(yīng)起到的表率作用，他時(shí)時(shí)處處都能讓員工感受到他的存在。他喜歡以便條方式與員工溝通，讓員工感到十分親切隨和。

一次，一位經(jīng)理連續(xù)數(shù)十天坐立不安，因?yàn)樗堑谝淮蜗蛞試?yán)厲著稱的韋爾奇匯報(bào)工作。后來，在匯報(bào)時(shí)這位經(jīng)理對(duì)韋爾奇坦白地說：“我十分緊張。我的愛人對(duì)我說，如果我的報(bào)告不能通過，她不讓我回家。”在匯報(bào)完工作之后，韋爾奇讓人將一打玫瑰花和一瓶香檳酒以及他手寫的便條送給那位經(jīng)理的妻子。便條上寫著：“你丈夫是個(gè)非常出色的人。這幾周來讓他和您備受煎熬，對(duì)此我表示歉意。”

有時(shí)候，讓人感動(dòng)的人性化激勵(lì)也可以達(dá)到最佳效果。